Toeristen wegwijs maken naar meer dan alleen de bekende hotspots: dat is het doel van Ravlling, een duurzaam reisplatform opgericht in 2022. Met een focus op het spreiden van reizigers en samenwerking met lokale gemeenschappen, wil Ravlling duurzamere keuzes mogelijk maken. Travelpro spreekt met Roy Scheerder, grondlegger en bekend gezicht in de reisbranche.
Je bent een van de vier oprichters. Hoe ontstond het idee voor Ravlling?
“We hebben allemaal een andere achtergrond, waarbij ik degene ben die echt uit de reiswereld kom en bij wie het idee ontsprong. Er kwamen eigenlijk twee dingen samen: consumenten zijn overweldigd door de hoeveelheid informatie en worden eigenlijk onvoldoende geholpen. Er is een extreme informatiebehoefte, ook om een keuze te maken. Mijn idee is dat de bestaande platformen de consument onvoldoende helpen om hun weg binnen die informatie te vinden. Ten tweede is het voor mij ondenkbaar dat, als je nu iets nieuws opricht in de reiswereld, je dat niet doet met het groeiende besef en de noodzaak je bewuster op te stellen. Kijk, het is nog geen volumemarkt. De realiteit is dat de markt en de consument zich nog aan het vormen zijn. Bij duurzaamheid denkt men al snel om een ander aspect te moeten inleveren. Wij proberen te verduidelijken dat daar geen sprake van is.”
Even terug naar functies waar we je eerder zagen, vooral binnen de luchtvaart, waar digitale transformatie ook een rode draad lijkt te zijn.
“Dat klopt zeker. Ik heb altijd iets gehad met de combinatie van klanten en technologie, met als derde component de zakelijke kant. Tijdens mijn vroege jaren bij ING zat ik al vaak in een KLM-vliegtuig. ‘En mooi product’, dacht ik toen al. Ik werd gevraagd er te komen werken en heb acht jaar bij KLM de productontwikkeling voor e-business geleid: alles rondom de ontwikkeling van de website wereldwijd. Dat was een periode waarin technologie heel erg samenviel met veranderingen in het bedrijf en klantgericht werken. Vanuit daar ben ik bij Transavia als commercieel directeur begonnen. Directe verkoop van stoelen bestond al een tijdje, maar was nog niet winstgevend. In de periode dat ik er was, hebben we de omslag gemaakt naar een hybride model, met losse verkoop via de website en op dezelfde vluchten vaak ook touroperating. Er moest een heel digitaal platform worden opgezet.”
Hoe kijk je terug op die tijd in de luchtvaart?
“Ik ben uiteindelijk vertrokken om meer zelfstandig te kunnen ondernemen, al was ik op mijn weg naar buiten toe nog wel twee jaar Chief Digital Officer bij Schiphol. Voor mij was het een zeer waardevolle ervaring bij twee legendarische bedrijven. Nog steeds zie ik hoe ver die bedrijven voorop liepen met hun digitale aanpassingen en e-commerce. Wat voor veel bedrijven in andere sectoren – logistiek, hightech, zelfs mobiliteitsbedrijven – nu nog steeds nieuw is, deden we daar al twintig jaar geleden.”
Waar had dat mee te maken?
“Deels door de nieuwe businessmodellen door de opkomst van lowcostcarriers, zoals easyJet en Ryanair. Er waren al e-commercewebsites en zij zagen daar de kansen en begonnen met directe verkoop, een perfecte match. Het maakt niet uit waar je bent om een vliegticket te kopen; overal geldt hetzelfde ticket. Voor retail en zelfs treinen werkt dat nog steeds niet. In de luchtvaart is dat met de oprichting van IATA na de Tweede Wereldoorlog heel goed geregeld.”
“We zeggen Europa voor Europa.
Dat aanbod is divers genoeg”
Hoe is dat nu?
“Mijn bescheiden mening is dat de luchtvaart, en ook wel de reisindustrie in algemene zin, is gestopt met innoveren op dit gebied; het oplossen van klantproblemen. Soms lijkt het alsof iedereen bezig is met andere problemen, zoals personeelstekort, het voldoen aan eisen rondom brandstofverduurzaming, nieuwe toestellen, et cetera. Dus niet per se gestopt met algehele vooruitgang, maar na een periode van vijftien jaar waarin we heel erg bezig waren met het verbeteren van de klantbeleving, lijkt de luchtvaart op dat vlak stil te staan. Dingen die in mijn tijd niet goed werkten, zoals het inchecken van een Delta- naar een KLM-vlucht, kennen nog steeds een matige klantervaring. Maar het is een bredere observatie. Neem bijvoorbeeld boekingsplatformen als Airbnb of Booking.com: zij investeren miljarden, maar het concept blijft hetzelfde. Namelijk het creëren van een e-commercefunnel door grote investeringen in Google, je klant door die funnel trekken en niet met rust laten tot ze iets gekocht hebben. Ze hebben enorme vooruitgang geboekt qua aanbod en weten iedereen aan zich te binden, maar de manier van klantbediening is eigenlijk hetzelfde gebleven. Zo ontstond ook het idee voor Ravlling. Hoe kun je de consument beter helpen hun weg in de informatie te vinden? Soms is de consument ook zelf debet, want als ze iets hebben gevonden, openen ze vaak nog tien andere sites om te kijken of het ergens goedkoper kan. Maar er is een extreme informatiebehoefte, ook om uiteindelijk een keuze te maken. Ook op het gebied van duurzaamheid ligt een informatieprobleem, want men denkt meteen dat er op een ander aspect moet worden ingeleverd. Beperkte keuzemogelijkheden of hogere kosten. Wij proberen te verduidelijken dat dat niet het geval is, al accepteren we ook dat een deel van de markt daar niet voor openstaat.”
Hoe pakt Ravlling die problemen aan?
“Op negen van de tien reguliere websites moet je weten waar je naartoe wilt en wanneer. Als je op onze website de zoekbalk gebruikt, voert hij een semantische zoekopdracht uit, wat betekent dat je zoekterm wordt vertaald naar de intentie van wat je zoekt, en dat wordt gematcht met de database. In plaats van simpelweg zoekwoorden te matchen. Het belangrijke is dus dat je bij ons niet expliciet hoeft te weten naar welke locatie je gaat of wanneer precies. Je kunt je zoektocht veel breder beginnen.”
Lopen veel andere platforms op dat vlak – AI-gestuurd – achter volgens jou?
“Kijk, iedereen is bezig met het buzzwoord ‘AI’. Maar wat je ziet, is dat iedereen zoekende is naar hoe je het optimaal kunt laten werken. Je ziet wel startups die veel meer naar een soort conversational reisplatform gaan, waarbij je gesprekken voert met het platform zoals je in ChatGPT ook doet. Maar ik denk dat de consument nog niet klaar is om dat grootschalig te omarmen. AI wordt ook veel gebruikt voor het creëren van content, maar dat resulteert vaak in een bepaalde oppervlakkigheid. Hoe wij ons onderscheiden met technologie, is niet zozeer de AI-kant, maar de manier waarop je al die informatie weet te koppelen zodat je het ook vindbaar kunt maken. Een klant zoekt bijvoorbeeld een chalet in Noorwegen, maar daar kennen ze dat begrip helemaal niet. Ons systeem kan die link leggen en begrijpt dat er eigenlijk naar een lodge wordt gezocht, en biedt de klant opties die hij ook echt voor ogen heeft. Zowel ons platform zelf als het type platform, is uniek voor de reiswereld.”
Waar liggen voorbeelden dan wel concurrenten?
“We halen inspiratie uit veel verschillende sectoren en platforms, maar ik kan niet echt een voorloper aanwijzen. Ik denk in de richting van wat Tripadvisor tien jaar geleden was: het go-to-platform om jezelf te inspireren op basis van user-generated content, maar dan in een duurzamer jasje. De markt is zo gigantisch groot dat iedereen die duurzaam reizen aanjaagt een vriend is in deze. Wat we wel zien, is dat er binnen duurzaam reizen vaak een niche wordt aangeboden, bijvoorbeeld alleen treinreizen of reizen met lokale gidsen. Een van de voorlopers daarin was Eliza was Here, een prachtig voorbeeld van ‘links gaan wanneer de massa rechts gaat’. Eigenlijk was dat toen al een vorm van duurzaamheid: niet allemaal op dezelfde vierkante kilometer en ook de hoteleigenaren in het binnenland laten meeprofiteren.”
“Wat wij anders doen, is het gebruik van een bredere benadering op basis van een model dat we hebben geleend van de UNWTO (Wereldorganisatie voor Toerisme, red.), maar ook van branchevereniging Global Sustainable Tourism Council, waar onder andere Booking.com in zit. We kijken naar meer aspecten dan alleen je carbon footprint. Ik zie vaak dat de duurzaamheidsbenadering een beetje belerend, noem het misschien betweterig, is.”
Hoe ziet jullie team eruit?
“Mijn collega Karmen Kekić komt uit de designwereld en leerde ik kennen tijdens de rebranding van het Transavia-merk in 2012. Zij snapt als geen ander hoe je een merk en user experience vormgeeft. Dan zijn er Heini Withagen, tech-expert en voormalig oprichter van Mirabeau (toonaangevend internetagency dat zich specialiseerde in digitale transformatie, red.), en Claire Dussenbroek, afkomstig uit de marketing- en commerciële wereld. Heel divers, dus.”
Inmiddels drie jaar onderweg. Hoe loopt het?
“Het loopt iets achter op de verwachtingen. Je maakt iets moois en hoopt natuurlijk dat de wereld dat meteen omarmt en zegt ‘dit is wat ik wil hebben’. We hebben in april een vernieuwd platform gelanceerd, dat het al drie keer zo goed doet als het eerste en beter aansluit bij de gebruikers. Het groeit week na week, maar de realiteit is dat er in de consumentenwereld gewoon heel veel aanbod is. Er zijn 500.000 reiswebsites, met altijd hetzelfde handjevol reuzen bovenaan. Het is heel moeilijk om mensen ervan te overtuigen dat ze op jouw platform moeten zijn. Dus het product werkt en mensen die ons vinden zijn laaiend enthousiast, maar we moeten nu ons bereik vergroten.”
“Kortom: we richten ons nu op spectaculaire groei, want alleen dan heb je impact en werkt dit businessmodel. Je verdient natuurlijk maar een klein beetje per boeking. We willen veel meer gebruikers, alle landen toevoegen en nog beter begrijpen waar mensen naar op zoek zijn en hoe we ze het best kunnen helpen. Tot op heden hebben we alles zelf gefinancierd. Dat betekent dat je elke euro die je uitgeeft, ook voelt. We zijn nu aan het kijken welke investeerders bij ons passen, om kapitaal te hebben voor die volgende stap.”
Hoe hoop je meer gebruikers te bereiken?
“Vanaf de start gebruiken we Google’s eigen structuur qua informatie-ordening. We hebben nu zo’n 250.000 pagina’s die heel goed gevonden worden. Op exotische zoekwoordcombinaties als ‘een berghutje in de Noordkaap’ vindt men ons. Hele algemene termen gaan naar de grote spelers, maar in die haarvaten vinden we ons verkeer. Die mensen die bij ons zijn geweest, binden we aan ons door remarketingcampagnes te voeren. Geografisch gezien zijn we het grootst in Engeland, gevolgd door Scandinavië. Onze klanten zijn tussen de 25 en 40 jaar oud, over het algemeen met een hoger opleidingsniveau en meer bereidheid tot nieuwe, avontuurlijke keuzes.”
Meer aanbod door heel Europa, maar ook verder?
“Nee, niet wereldwijd, dat past niet bij onze duurzaamheidsgedachte. Wij zeggen: Europa voor Europa. Dat aanbod is divers genoeg.”
Duurzaamheid voert, ook binnen het toerisme, de boventoon. Genoeg, volgens jou? De term ‘greenwashing’ valt ook wel eens.
“Er kan altijd meer gebeuren, maar het moet ook hand in hand gaan met datgene waarvoor de consument bereid is te betalen. Uiteindelijk kun je alleen problemen oplossen als je ook bestaat, en niet als je bedrijf verlies lijdt. Ik ben dan ook niet zo radicaal of activistisch ingesteld. Als de huidige aandeelhouders van KLM zouden zeggen: ‘We stoppen, want we hebben een vervuilend product,’ dan neemt een ander het wel over. Er wordt veel gedaan, maar ik zou het mooi vinden als partijen zoals Booking.com of TUI meer de leiding zouden nemen. Nu zijn ze toch meer volgend en lijkt het meer op commercie dan op duurzaamheid. Ik heb zo’n voortrekkersrol bijvoorbeeld lang gezien bij Mattijs ten Brink (tot 2023 CEO van Sunweb Group, red.). Het komt aan op individueel leiderschap van mensen die zeggen: ‘Wij geloven hierin.’”
Kijk je nu eigenlijk anders naar vliegvakanties?
“Een luchtvaartbedrijf zoals KLM wordt al lang niet meer gezien als heel sexy. In de publieke opinie is het een vervuiler in plaats van een enabler van de wereldeconomie. Ik denk dat de luchtvaart daar een antwoord op moet gaan vinden. We zitten midden in een transitieperiode, maar een wereld zonder luchtvaart is ondenkbaar, waarbij treinen op die schaal geen optie zijn. En duurzaamheid is meer dan je carbon footprint; het gaat ook om het ondersteunen van lokale economieën en het verbinden van mensen. Ik geloof dat luchtvaart een onderdeel is van een duurzame wereld. Bij Ravlling kiezen we er dan ook niet voor om alleen landen aan te bieden waar je met je auto naartoe kunt. Dat vind ik veel te beperkend.”
Ligt de verantwoordelijkheid ook bij de consument?
“Ik zie het als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en, opnieuw, deels als een informatieprobleem. Als consument ken ik niet precies de impact van wat ik doe; help mij daarin om keuzes te maken. Ik vind het belangrijk de lokale economie en werkgelegenheid te steunen, maar bij een hotelboeking weet ik niet wie er door mijn boeking geld verdient. Hoe weet ik of het geld afgeroomd wordt naar een rekening in de VS of Amsterdam, of lokaal terechtkomt? Kijk naar de totale voetafdruk tijdens je reis: bezoek je energieslurpende pretparken of ga je wandelen? Hoeveel reis en rijd je op locatie? Daarnaast is er een beschikbaarheidsprobleem: de gebrekkige treinverbindingen kunnen de consument niet echt helpen.”
Ten slotte moet het gevraagd worden: hoe kijk je op dit moment naar de situatie rondom Transavia, waar jij toch een hele betekenisvolle periode hebt beleefd?
“Ik heb veel begrip voor alle afhankelijkheden die Transavia kent om een goede operatie uit te voeren. Dit is gewoon heel onfortuinlijk. Ik weet dat het bedrijf alleen maar bezig is om het best mogelijke product neer te zetten, en soms zijn de oplossingen er niet. Dus het doet me pijn om te zien dat ze het zo moeilijk hebben. Maar ik heb niet meer genoeg informatie om echt een oordeel te kunnen vellen.”
